Cox, Jacob, Bergland: Un nou scop. Jeff Cox

Combinând Lean, Six Sigma și Teoria constrângerilor pentru a obține performanțe revoluționare

PRESA GRATUITĂ New York Londra Toronto Sydney 2010

Țintă nouă

Cum să combinați Lean, Six Sigma și Teoria constrângerilor

Roman de afaceri Traducere din engleză de Pavel Mironov

Editura „Mann, Ivanov și Ferber” Moscova, 2011

UDC 658.51 BBK 65.291.21 K59

Publicat cu permisiunea Free Press, o divizie a SIMON & SCHUSTER Inc. și Andrew Nurnberg Literary Agency Publicat în limba rusă pentru prima dată

K59 Țintă nouă. Cum să combinați Lean, Six Sigma și Teoria constrângerilor / Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland; pe. din engleza. P. Mironova. - M. : Mann, Ivanov și Ferber, 2011. - 400 p. ISBN 978-5-91657-155-4

În mâinile tale este o ediție unică - prima prezentare a celui mai recent concept de management de la Institutul Eliyahu Goldratt. Combină cele mai bune elemente ale a trei teorii de management dovedite: Lean, Six Sigma și Teoria constrângerilor.

Urmând tradiția celui mai bine vândut roman de afaceri despre Purpose, autorii au prezentat elementele de bază ale conceptului nu în limbajul sec al manualelor, ci sub forma unei cărți de caz fascinante despre gestionarea unei întreprinderi de înaltă tehnologie.

Această fuziune de teorii dovedite și ficțiune își va ocupa locul cuvenit pe biroul fiecărui lider, deoarece toate principiile prezentate în carte au fost deja testate în luptă - conceptul de viteză a fost implementat cu succes într-un număr de companii și organizații, inclusiv Marina SUA.

Cartea este destinată managerilor gânditori care se confruntă cu sarcina de a optimiza activitățile companiei.

UDC 658.51 LBC 65.291.21

Toate drepturile rezervate.

Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor. Suportul juridic al editurii este asigurat de firma de avocatura "Vegas-Lex"

ISBN 978-5-91657-155-4

OOO „Mann, Ivanov și Ferber”, 2011

De la editorul de știință

Nu cu mult timp în urmă, la sfârșitul anilor 90, tehnologia informației era rețeta nr. 1 pentru toate relele în managementul companiei. „În mod neașteptat” descoperind orice probleme cauzate, de regulă, de creștere, schimbări ale pieței etc., s-ar putea, fără ezitare pentru o lungă perioadă de timp, să ia ERP-ul cel mai convingător vândut și să-l implementeze rapid. Si toate problemele sunt rezolvate...

Timpul, însă, a arătat contrariul: numeroase ERP-uri copleșite și chiar implementate, aceste „bune practici” menite să „planifice și să gestioneze toate resursele întreprinderii”, în cel mai bun caz, au rămas instrumente mari și greoaie pentru „colectarea datelor” și raportare după fapt. Prin rezolvarea doar a unităților de probleme de producție precum blocajele ineficiente, întârzierile de livrare, lucrări mari în derulare și lipsuri constante...

După ce au fost bolnave de acest lucru, majoritatea companiilor acum, alegând pentru ele însele ERP, APS, SCM, MES, BPM și alte tehnologii IT din trei litere, fac, de regulă, o alegere conștientă.

Dar visul nostru de a avea un remediu miraculos, fie că este o baghetă magică, un pește auriu, o știucă sau un guru consultant (occidental), a rămas. Și a apărut „miracolul”! A apărut sub formă de Lean, americanizat „sistem de producție Toyota”, sau, în rusă, „producție slabă”! Numeroase conferințe, seminarii și consultanți se luptă pentru a descrie posibilele rezultate. Acestea sunt reducerea costurilor de producție și a lucrărilor în curs de desfășurare, livrările „just la timp”, echilibrarea capacității și calitatea 100%. Și ne-am repezit imediat înainte: să studiem experiența occidentală, să-i învățăm pe cei însetați, să introducem aceste miracole ale gândirii manageriale...

Dar vă sugerez să vă opriți pentru câteva ore! Și citiți cartea „Un nou scop”! Despre o întreprindere care ne este aproape ca mentalitate, probleme și obiective. Despre cei care au început și au mers pe această cale înaintea noastră. Începând, ca și noi, cu ERP, continuând cu Lean, Six Sigma și Teoria Constrângerilor. Cei care nu s-au retras din cauza eșecurilor, dar care au reușit să generalizeze experiența proprie și a celorlalți și, luând tot ce este mai bun din toate instrumentele, își creează propriul concept de management eficient - Velocity. Un concept la fel de aplicabil atât managementului dezvoltării, cât și al producției/aprovizionării/furnizorilor/distribuției.

Velocity, care combină TOC, Lean și Six Sigma, este, de asemenea, un sistem IT-universal, în sensul bun al cuvântului. Pe baza propriei mele ani de practică, pot spune - și cu adevărat aplicabil. TOC este un instrument excelent pentru diagnosticarea „limitatorilor” reali atât a întregii afaceri, cât și a părții sale operaționale, pentru gestionarea producției și operațiunilor, ținând cont de restricții. Lean - funcționează excelent pentru creșterea eficienței blocajelor și apoi eliminarea acestora. Și fără un sistem IT adecvat, sau mai degrabă un sistem Lean IT, nu se poate face fără utilizarea acestor metode într-o producție complexă cu mai multe produse. Toate împreună sunt doar un „amestec exploziv” care dă un efect uimitor atunci când sunt combinate corect.

În același timp, vă avertizez: nu există un singur concept de management care să fie corect și adevărat pentru toți. Fiecare companie are propriile condiții, de la clienți, rădăcini istorice și practici de management consacrate până la personalul care lucrează acolo. Construiește-l pe al tău echilibrând tot ce este mai bun din IT, Lean, Six Sigma, TOC și caracteristicile noastre istorice și nu întotdeauna proaste de gestionare.

Lectură bună, proiecte îndrăznețe și de succes!

Sergey Piterkin, „Rightstel”

Celor care au început această călătorie înaintea noastră. Și cei care o continuă după noi.

Introducere

Managerii cu experiență știu că nimic nu rămâne static în mediul de operare - totul se schimbă în timp. Schimbarea se poate întâmpla lent sau, dimpotrivă, surprinzător de repede (cel puțin, așa poate părea celor care au fost surprinși de ei). Cu toate acestea, schimbările pe piață au loc mereu - în tehnologii și metode de lucru, procese și competențe, legislație și multe alte domenii, inclusiv arta și practica managementului ca atare. Un manager eficient înțelege că a trăi cu schimbarea constantă – și a profita la maximum de ea – este posibil doar prin capacitatea de a lega succesul pe termen lung al organizației cu procesele de adaptare continuă, incrementală și pozitivă – ceea ce se numește adesea "imbunatatire continua".

În ultimele decenii, începând cu anii 1980 și chiar mai devreme, societatea a depus o serie de eforturi sistemice pentru a organiza îmbunătățiri continue, dintre care multe au devenit mărci de acronime binecunoscute. Așa că la un moment dat au apărut TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) și multe alte tehnici. Toate acestea – atât cele care au trebuit să fie abandonate la un moment dat, cât și cele care au fost absorbite de alte concepte – conțineau elemente valoroase și instrumente utile.

Din păcate, au existat defecte fie în principiile de gândire pe care conceptele au fost puse în practică, fie în ipotezele pe care s-au bazat. Ca rezultat, majoritatea organizațiilor, în ciuda câștigurilor din implementarea programelor și acțiunilor disciplinare

lecții și nu a putut obține efectul așteptat în ceea ce privește stabilitatea rezultatului.

Vorbind despre îmbunătățirea continuă, trebuie să discutăm o serie de aspecte importante. De exemplu, ce anume trebuie îmbunătățit? Tot? Cu alte cuvinte, ar trebui să încercăm să ne îmbunătățim fiecare elementîn organizația noastră? Mulți manageri de programe, supervizori și consultanți ar putea (cu bune intenții) să spună, să presupunem următoarele: „Da, trebuie să îmbunătățim totul - fiecare funcție, fiecare element al activităților noastre de la A la Z!”. Aceasta, de fapt, este similară cu expresia „Trebuie să ne concentrăm asupra tuturor!”. Totuși, se ridică o altă întrebare serioasă: ar trebui echipa de management să se străduiască să îmbunătățească totul? Dintr-o dată? Simultan? Și în mod constant? Cât de mari ar trebui să fie îmbunătățirile? Ar trebui să acopere fiecare funcție a sistemului? Fiecare serviciu oferit unui client și fiecare interacțiune cu un furnizor? Și cum rămâne cu organizarea producției, operațiunilor de contabilitate și întreținere? Și cu ce resurse să faci toate acestea?

Dacă decideți să vă îmbunătățiți toti si de toti, obțineți un proiect a cărui dimensiune și complexitate sunt greu de înțeles. Cum o organizezi? Cum să faci totul cel mai eficient? Să presupunem, totuși, că, din motive practice evidente și constrângeri bugetare, decideți să nu îmbunătățiți totul deodată. Acest lucru ne aduce înapoi la întrebarea inițială: ce anume trebuie îmbunătățit? Pe ce ar trebui sa te concentrezi? Care sunt criteriile de selectare a inițiativelor de îmbunătățire? Cum să aloci resursele și sarcinile? Știi sigur în ce măsură eforturile și investițiile tale vor duce la consecințe pozitive asupra stării tale financiare? Când oamenii spun „Trebuie să îmbunătățim totul”, ei chiar înseamnă „totul” și vor toate organizația în ansamblu a reușit să obțină un rezultat global important, permițând an de an să facă îmbunătățirile necesare.

Editura Mann, Ivanov și Ferber a publicat o altă carte despre teoria constrângerilor în limba rusă: Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland „A New Goal. Cum să combinați Lean, Six Sigma și Theory of Constraints, 2011, 400 pp.

Din punctul meu de vedere, eficiența cărții este minimă.... Singura idee nouă pe care am primit-o a fost o descriere a jocului de zaruri, ilustrând avantajele unui sistem de producție constrâns față de o linie de producție echilibrată care funcționează în condiții de variabilitate. . Voi dedica una dintre notele următoare modelării acestor procese.

Pe de altă parte, pot recomanda cu siguranță cartea acelor cititori pentru care aceasta va fi prima lor introducere în Teoria Constrângerilor (TOC). Cartea este scrisă în genul unui roman de afaceri. După cum era de așteptat, există o linie de dragoste... Deci cartea este citită dintr-o suflare. Dezavantajul este intercalarea diferitelor idei TOC (contabilitatea managerială pentru TOC, procese de gândire), care, în opinia mea, nu pot fi înțelese adecvat prima dată și nici chiar în cadrul unui roman de afaceri.

Descărcați un rezumat în format

Și totuși „Mann, Ivanov și Ferber” se poziționează ca o editură de calitate. În același timp, cartea conține o serie de greșeli enervante... Dumping în loc de Deming, Raichi Ono în loc de Taichi Ono, „best practices” în loc de „best practices”...

Ideea principală a cărții: Tehnicile Lean și Six Sigma ar trebui aplicate la constrângerile sistemului[ nu peste tot]

A se sprijini- o metodă de creare a valorii pentru consumatori prin producerea cu deșeuri minime, rapiditate optimă și în strictă conformitate cu cerințele pieței. șase sigma- o metodă de identificare și eliminare a defectelor, erorilor și a altor indicatori măsurați cantitativ care sunt indezirabili pentru consumatori. DMAIC(Definește, Măsoară, Analizează, Îmbunătățește, Controlează; Identificare, Măsurare, Analiză, Îmbunătățire, Control) - procesul de rezolvare a problemelor. CinciS- metoda de imbunatatire a locurilor de munca.

Gânditorii slabi provoacă atitudinile: „Întotdeauna am procedat astfel”, „Așa este”, „Trebuie să lucrăm așa. Este o politică, o regulă, o lege.”

Companiile reușesc și apoi trec prin perioade de criză. Un motiv este inerția. Companiile nu fac îmbunătățiri continue. Ei pur și simplu merg în derivă, pretinzând că astăzi totul este la fel ca ieri. Când au început să apară schimbări obiective, companiile nu au avut timp să se adapteze și nu au supraviețuit.

Cu excepția cazului în care problema se datorează neglijenței sau unui act de sabotaj total, lucrătorii nu ar trebui să fie învinovățiți pentru problemă. În schimb, este recomandat pa-jug- măsuri (dispozitive) care vizează imposibilitatea comiterii unor acţiuni incorecte.

Cartea folosește o altă variantă a procesului de traducere - eliberare(alte traduceri pot fi vizualizate).

Ieșirea și ieșirea nu sunt același lucru. Volumul producției este direct legat de cantitatea de produs produs. Lansarea este o dovadă a modului în care câștigăm bani producând și vânzând diferite produse pe care consumatorii noștri sunt dispuși să le cumpere.

Lean manufacturing are ca scop echilibrarea capacității liniei de producție. TOS cere echilibru curgere, nu putere. Acest lucru necesită o constrângere de bază!

Timpul Takt este timpul disponibil pentru muncă împărțit la cantitatea de cerere, adică timpul necesar pentru a produce un produs împărțit la numărul necesar de unități ale produsului. Tactul stabilește ritmul producției. Reprezintă timpul maxim disponibil pentru a finaliza fiecare etapă și a trece produsul în etapa următoare.

O hartă a fluxului de valori (VSM) descrie vizual etapele unui proces. Se remarcă diferite culori:

procese care creează valoare pentru client
procese care nu creează valoare pentru client, dar sunt necesare pentru a susține primele procese
deșeuri sau procese care nu creează valoare pentru client

Graficul PICK (posibil - este posibil să implementați, implementați - implementați ca o chestiune de prioritate, provocare - luați notă, ucideți - refuzați implementarea) este folosit pentru a selecta anumite programe de lean manufacturing.

Conform teoriei constrângerilor, orice sistem conține resurse de diferite grade de disponibilitate. Performanța sistemului este limitată de cea mai puțină resursă disponibilă - blocajul. Cel mai eficient mod de a gestiona sistem în ansamblu este de a optimiza fluxul prin maximizarea producției la blocaj. Toate celelalte resurse trebuie să se adapteze nevoilor blocajului în ceea ce privește viteza de utilizare.

În centrul Lean este linia echilibrată. În centrul TOC este o linie dezechilibrată. Scopul Lean este de a reduce capacitatea pentru a se potrivi exact cu cererea clienților și apoi de a utiliza acea capacitate la 100%. TOC consideră că pentru a maximiza producția, capacitatea de rezervă nu dăunează, iar încărcarea majorității resurselor la 100% este extrem de ineficientă. Lean tinde spre excelență. TOC coexistă cu realitatea imperfecțiunii constante. Lean consideră că, cu efort și investiții consistente, abaterile semnificative pot fi eliminate. TOC consideră că întotdeauna vor exista abateri.

În cazul unei limitări sistemice, aveți un blocaj - limitarea principală și știți ce este. Cu o linie echilibrată, chiar și cu procesul de stimulare cardiacă, aveți constrângeri de capacitate și puțină sau deloc rezerve rămase, așa că există potențial multe blocaje. Mai mult, ele vor apărea constant, ici și colo.

Este general acceptat că limitarea [gâtul de sticlă] este un dezavantaj. CBT consideră că gâtul sticlei este una dintre caracteristicile cheie ale sticlei. A fost proiectat în mod deliberat prin urmare. Scopul său este de a regla fluxul.

Lean, prin direcționarea programelor de îmbunătățire nu la limită, crește doar condiționat productivitatea. Este posibil ca sistemul în ansamblu să nu devină mai eficient. Acesta este parțial motivul pentru care evenimentele Lean pot să nu conducă la o creștere a performanței financiare, deoarece nu au un impact semnificativ asupra eliberare.

În loc să încercați să eliminați pierderile peste tot, trebuie să vizați pierderile care au un impact negativ asupra funcționării constrângerii. În loc să îmbunătățim totul, ar trebui să se urmărească îmbunătățirea a ceea ce este capabil să crească producția în zona limită.

Tambur - tampon - funie. Tamburul este o limitare a sistemului care stabilește viteza întregului sistem. Tamponul este timpul [nu cantitatea] necesar pentru ca restricția să proceseze materialele care așteaptă la rând în zona de restricție a sistemului. Funia este legătura dintre tambur și poartă, care eliberează materiale pentru prelucrare chiar la începutul procesului.

Cum să îmbunătățiți gestionarea stocurilor. Imaginați-vă că o comandă nu este asociată cu o cantitate fixă. Fixați perioada de recomandă și echivalați volumul cu cantitatea consumată pentru perioada anterioară [între comenzi]. Dacă intervalele de timp dintre comenzi sunt mici, atunci volumul comenzii va corespunde actual cerere.

Emisiunea (T) este rata la care stocurile sunt convertite în tranzacții finalizate [în bani]. Investiție (I) - banii cu care sunt achiziționate mijloacele de producție și ceea ce trebuie prelucrat și vândut. Cheltuielile de operare (OE) sunt banii cheltuiți pentru ca sistemul să funcționeze. La luarea deciziilor, este necesar să se studieze efectul acestuia asupra T, I și OE.

Pentru a crește viteza de procesare a sarcinilor, este necesar să se renunțe la multitasking în favoarea unui sistem de transfer de baston. Când primești o sarcină, o apuci și alergi cât de repede poți. Rezultate posibile: finalizați cu succes sarcina și treceți-o la următoarea; sunteți blocat pentru că lipsește ceva pentru a finaliza lucrarea; primești un loc de muncă cu o prioritate mai mare.

Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland

Țintă nouă. Cum să combinați Lean, Six Sigma și Teoria constrângerilor

De la editorul de știință

Velocity, care combină TOC, Lean și Six Sigma, este și IT - un sistem universal, în sensul bun al cuvântului. Pe baza propriei mele practici pe termen lung, pot spune că este cu adevărat aplicabilă. TOC este un instrument excelent pentru diagnosticarea „limitatorilor” reali atât a întregii afaceri, cât și a părții sale operaționale, pentru gestionarea producției și operațiunilor, ținând cont de restricții. Lean - funcționează excelent la creșterea eficienței blocajelor și apoi la eliminarea acestora. Și fără un sistem IT adecvat, sau mai degrabă un sistem Lean IT, nu se poate face fără utilizarea acestor metode într-o producție complexă cu mai multe produse. Toate împreună sunt doar un „amestec exploziv” care dă un efect uimitor atunci când sunt combinate corect.

Lectură bună, proiecte îndrăznețe și de succes!

Serghei Piterkin, Rightstep

Celor care au început această călătorie înaintea noastră.

Și cei care o continuă după noi.

Introducere

Managerii cu experiență știu că nimic nu este static în mediul de operare — totul se schimbă în timp. Schimbarea se poate întâmpla lent sau, dimpotrivă, surprinzător de repede (cel puțin, așa poate părea celor care au fost surprinși de ei). Cu toate acestea, schimbările pe piață au loc mereu - în tehnologii și metode de lucru, procese și competențe, legislație și multe alte domenii, inclusiv arta și practica managementului ca atare. Un manager eficient înțelege că a trăi cu schimbarea constantă - și a profita la maximum de ea - este posibil doar prin capacitatea de a conecta succesul pe termen lung al organizației cu procesele de adaptare continuă, incrementală și pozitivă - ceea ce este adesea numit "imbunatatire continua".

Din păcate, au existat și neajunsuri, fie în principiile de gândire pe care au fost puse în practică conceptele, fie în ipotezele pe care s-au bazat. Ca urmare, majoritatea organizațiilor, în ciuda lecțiilor învățate din implementarea programelor și măsurilor disciplinare, nu au reușit să obțină efectul așteptat în ceea ce privește stabilitatea rezultatului.

Vorbind despre îmbunătățirea continuă, trebuie să discutăm o serie de aspecte importante. De exemplu, ce anume trebuie îmbunătățit? Tot? Cu alte cuvinte, ar trebui să încercăm să ne îmbunătățim fiecare elementîn organizația noastră? Mulți manageri de programe, supervizori și consultanți ar putea spune (cu intenții bune) să presupunem următoarele: „Da, trebuie să îmbunătățim totul - fiecare funcție, fiecare element al activității noastre de la A la Z!”. Aceasta, de fapt, este similară cu expresia „Trebuie să ne concentrăm asupra tuturor!”. Totuși, se ridică o altă întrebare serioasă: ar trebui echipa de management să se străduiască să îmbunătățească totul? Dintr-o dată? Simultan? Și constant? Cât de mari ar trebui să fie îmbunătățirile? Ar trebui să acopere fiecare funcție a sistemului? Fiecare serviciu oferit unui client și fiecare interacțiune cu un furnizor? Și cum rămâne cu organizarea producției, operațiunilor de contabilitate și întreținere? Și cu ce resurse să faci toate acestea?

Acești oameni caută să optimizeze ca atare sistem care vizează producerea a ceea ce a fost creat. Ei doresc ca acest lucru să conducă la schimbări pozitive în ceea ce privește rezultatele financiare în timp. Cu toate acestea, „străduiți-vă să îmbunătățiți totul” nu este același lucru cu „străduiți-vă să faceți totul mai bun”. Dacă nu sunteți de acord cu acest lucru, asigurați-vă că continuați să citiți această carte.

Atât în trecut, cât și acum, multe organizații care se străduiesc sincer să se îmbunătățească depun eforturi semnificative în acest scop, ținând o mulțime de training-uri, întâlniri interne și alte evenimente. Se presupune în mod obișnuit că multe mici îmbunătățiri ale slabei, câștiguri de productivitate, reducerea pierderilor sau climatul de echipă îmbunătățit se pot adăuga toate la câștiguri semnificative în rentabilitate, competitivitate și satisfacție a clienților. În esență, un astfel de proces este o serie de îmbunătățiri locale, cum ar fi, de exemplu, reducerea deșeurilor în „funcția B”, reducerea numărului de defecte în „funcția M”, reducerea variabilității proceselor și accelerarea lucrărilor în „funcția T”. Cu toate acestea, multe dintre îmbunătățirile propuse, în general, nu au ca rezultat o schimbare semnificativă a rezultatelor financiare. Acestea sunt întrebările cu care se confruntă Amy Kiolara și colegii ei în romanul de afaceri A New Purpose. Aceleași probleme deranjează mulți manageri și lideri ai organizațiilor de diferite tipuri din întreaga lume. Ele sunt extrem de importante deoarece nevoia de îmbunătățire continuă este cu adevărat urgentă. Realitatea economică și de afaceri necesită îmbunătățiri ale rezultatelor organizaționale - acest lucru a fost considerat deosebit de valoros în orice moment, dar astăzi importanța unor astfel de îmbunătățiri a crescut de multe ori.

Deci, ce ar trebui să facă managerii și profesioniștii din domeniul metodelor de îmbunătățire precum Lean și Six Sigma? Multe companii și organizații au făcut investiții semnificative în Lean, Six Sigma și alte concepte de îmbunătățire (precum și în modernizarea facilităților, echipamentelor și tehnologiei), dar rentabilitatea efortului și a banilor investiți este departe de a fi așteptată.

Deci, care este răspunsul? Ce trebuie sa facem? În căutarea unei soluții la această problemă am scris romanul Un nou scop. Cartea noastră explorează cele trei metode fundamentale de îmbunătățire continuă — Lean, Six Sigma și Teoria constrângerilor — și cum să le combinam cel mai bine pentru a obține beneficii sistemice care conduc la rezultate mai bune. Mulți cititori (poate cei mai mulți) sunt familiarizați cu unul sau mai multe dintre aceste concepte. Pentru cei neinițiați, să spunem pe scurt că conceptul de lean manufacturing s-a bazat pe principiile managementului Toyota și pune accent pe eliminarea deșeurilor sub orice formă. Conceptul Six Sigma s-a bazat pe principiile managementului calității totale și pe alte metode de îmbunătățire a calității. Esența sa este de a reduce variabilitatea anumitor procese. Theory of Constraints (TOC) a fost creat de Dr. Eliyahu Goldratt, fondatorul organizației noastre, Institutul AGI-Goldratt. Conform principiilor TOC, capacitatea de a gestiona un sistem complex depinde de gradul de înțelegere a constrângerilor existente și de capacitatea de a le reglementa. Odată ce sistemul devine stabil și previzibil, devine necesar să se concentreze asupra îmbunătățirilor sistemului.

Viteza ca concept este o modalitate prin care o organizație își gestionează toate resursele pe baza celor trei metode de îmbunătățire și poate merge în direcția corectă către obiectivele sale strategice cu o viteză destul de mare. Considerăm că aceasta este o abordare validă a îmbunătățirii organizaționale. Pe măsură ce citiți această carte, amintiți-vă că Velocity este compusă din trei componente majore: Teoria constrângerilor este arhitectura generală a sistemului; Teoria constrângerilor, Lean Manufacturing și Six Sigma (abreviat TOCLSS) sunt folosite împreună pentru a se concentra asupra procesului de îmbunătățire; sistemul „Strategie, Proiectare, Activare, Îmbunătățire, Susținere” (SDAIS pe scurt) este folosit ca un shell practic. Credem că prin aplicarea corectă a tuturor componentelor acestui sistem, dumneavoastră și organizația dumneavoastră puteți obține beneficii semnificative pentru dvs.

Și ultima întrebare: de ce am folosit forma unui roman de afaceri pentru a descrie această poveste? În primul rând, am avut un exemplu semnificativ în fața ochilor noștri. Acum recunoscut ca un clasic al afacerilor și vândut în milioane de exemplare în întreaga lume, The Goal a fost scris de fondatorul nostru, Dr. Goldratt, în colaborare cu talentatul scriitor Jeff Cox. După acest succes, domnul Cox a revenit la tema și stilul bestsellerului său și, împreună cu AGI, a creat o nouă carte - A New Purpose.

Trebuie remarcat faptul că forma artistică a narațiunii are o serie de avantaje semnificative în comparație cu textul obișnuit al literaturii de afaceri. Strategiile, tehnologiile, activele tangibile și resursele devin elemente din ce în ce mai importante ale oricărei afaceri care rulează. Dar putem spune fără prea mult sentimentalism că oamenii sunt adevăratul nucleu al fiecărei organizații. Forma romanului permite cititorilor să experimenteze pe deplin impactul conceptelor de afaceri asupra vieții reale - exact așa cum se întâmplă în lumea din jurul nostru. Prin această narațiune, putem înțelege mai bine de unde provine conflictul și cum poate fi rezolvat. Povestea care se desfășoară îi permite cititorului să fie captivat și spus despre ideile pe care le poate întâlni în viața reală. În plus, forma romanului este mult mai interesantă pentru majoritatea oamenilor decât orice rezumat de afaceri sensibil, dar sec.

Sperăm să vă placă The New Purpose și că această carte vă oferă multe idei utile pentru a vă ajuta pe dvs. și organizația dvs. să aveți mai mult succes.

Vestea a fost discutată sub ton pe toate coridoarele biroului. Au șoptit despre ea în spatele ușilor închise ale birourilor și au bârfit în liniște, sprijinindu-se de pereții despărțitori care separau locurile de muncă. A fost transmis unul altuia prin telefon, acoperind cu precauție receptorul cu o mână. Totuși, a fost un idiot care a trimis un e-mail prin birou în care se discuta acest subiect – bineînțeles, a fost acuzat că a divulgat informații și a fost imediat concediat, deși era evident că scurgerea avea o altă sursă. Oricum ar fi, cu câteva ore (și cu două zile înainte de anunțul oficial), aproape toată lumea de la sediul Hi-T Composites știa ceva ce ar trebui să aibă doar membrii consiliului de administrație, un număr de directori și câțiva angajați cheie. cunoscut.

Amy Kiolara, care nu era puțină selectă, tocmai se întorsese la birou de la tradiționala ei întâlnire săptămânală cu reprezentanții de marketing și vânzări.

Amy era o femeie zveltă de patruzeci de ani, cu părul blond de lungime medie. De obicei, fie le-a lăsat liber, fie le-a coafat în bucle lungi care îi încadrau fața. Astăzi a fost ziua de bucle și Amy a încercat fără succes să-și scape de pe față, mergând repede pe hol și citind mesaje pe telefon. Imediat ce a intrat în biroul ei, Linda, asistenta ei, a fugit în cameră după ea. Ea închise strâns ușa, proptindu-o cu spatele, pentru a nu da nici cea mai mică șansă unui oaspete nepoftit să intre sau să asculte conversația lor.

— Ai auzit deja? întrebă Linda.

- Ce? Despre Elaine și Bill? Toată lumea credea că acest roman va fi de scurtă durată. Ei bine, așa s-a întâmplat.

- Nu! spuse Linda într-o șoaptă dramatică. Suntem vânduți unei companii mari!

Ochii verzi ai lui Amy se fixară pe chipul emoționat al tinerei femei.

- Şi ce dacă? Asta este adevărat?

„Linda, dacă aș ști asta – deși nu știu nimic – cu siguranță nu mi-ar fi permis să divulg asemenea informații. Apropo, cine ți-a spus despre asta?

- Nimeni. E-mailul migrează în jurul biroului. ți-l voi transmite.

- Nu! spuse Amy. „Nu vreau o scrisoare ca asta pe computerul meu. Imprimă-l pentru mine.

Linda se strecură pe uşă şi se îndreptă spre biroul ei. Câteva minute mai târziu, s-a întors cu o bucată de hârtie în mâini. Amy a luat imprimatul de la ea, a citit-o repede, apoi a fluierat încet.

„Uau, tipul are mari probleme”, a spus ea pe un ton subțire. Și apoi, întorcându-se către Linda, a spus: - Știi, cred că acesta este doar unul dintre zvonurile care vor circula acum în întreaga companie. Ia-o usor.

„Dar Bobby tocmai a fost concediat și sunt însărcinată în șase luni!” Ce se întâmplă dacă ar trebui să trecem din nou prin toată această problemă de redundanță?

„Chiar dacă se va întâmpla asta, va fi un proces lung, nu? În orice caz, Bobby este un tip inteligent, va găsi o cale de ieșire. Tu și el - mă refer la voi trei - veți fi bine. Și acum vă voi ruga să pregătiți ceva pentru călătoria mea...

Linda s-a calmat treptat și a revenit la viteza ei uimitoare de lucru (în ciuda sarcinii). În timp ce se ocupa cu toate sarcinile ei, Amy a părăsit biroul, cu un tipărit strâns în mână, și s-a grăbit la biroul din colț care aparținea președintelui Hi-T Donald Williams. Intrând în biroul lui Don, închise ușa în urma ei și se sprijini de ea, așa cum făcuse Linda puțin mai devreme.

- Ce mai e nou? a întrebat Don.

— Ai auzit deja?

A clipit în prefăcută ignoranță, dar apoi a renunțat. „Desigur că am auzit. Și trebuie să spun că nu sunt șocată.

Ești șocat?

- Deloc.

Amy deschise gura surprinsă, fără cuvinte.

„A fost clar pentru toată lumea”, a continuat el.

"Nu pentru mine.

- Bine, Amy! Toată lumea știe că Bill este un adevărat idiot, iar cu Elaine, în ciuda tot respectul pentru ea ca profesionist, este pur și simplu imposibil să te înțelegi.

- Nu! Nu este vorba despre ei. Aici!

Ea îi întinse lui Don o bucată de hârtie peste masă, apoi se aşeză pe unul dintre scaunele uzate şi albite de soare din biroul lui. Președintele și-a pus ochelarii și a început să citească cu atenție scrisoarea. Cu fiecare linie, ochii i se deschideau din ce în ce mai larg.

- Oh! .. La naiba! a exclamat în cele din urmă. - De unde a venit?

– Potrivit Lindei, care nu are nicio legătură cu scrisoarea, toată lumea știe despre ea. Sau cred că da. Oricum ar fi, toată discuția din birou este despre asta. Apropo, este adevărat?

Don se lăsă pe spate în scaun, își scoase ochelarii și îi aruncă pe masă cu atâta forță încât se învârtiră pe suprafața tamponului de piele. Apoi a închis ochii și și-a frecat puntea nasului cu degetul mare și cu degetul arătător.

„Poți să-mi spui... sau nu? a întrebat Amy direct.

„Da, dar nu ai dreptul să... să spui cuiva ce sunt pe cale să-ți spun”, a răspuns el încordat.

„Dar toată lumea știe deja.

„Poate, dar nu poți vorbi despre asta cu nimeni. Afacere?

- Afacere.

- Cu nimeni. A intelege?

- Desigur. Dar Linda spune că toată lumea din jur doar vorbește despre această problemă.

- Mare parte din ceea ce a scris acest nebun în scrisoarea sa este o prostie totală. Totuși... și spre marele meu regret... de fapt, este exact așa. Compania noastră este vândută. De aceea am fost atât de des în St. Louis în ultimele luni. M-am întâlnit la sediul central cu consiliul de administrație și cu noul proprietar.

Cine ne cumpără?

Don se aplecă peste masă spre ea și șopti un cuvânt.

- Într-adevăr?

— Da, dădu el afirmativ din cap. „Acum, pentru că vă spun asta, pot fi concediat... și în aceste zile, chiar și trimis la închisoare. Astfel încât…

„Nu voi spune un cuvânt, mă cunoști.”

Președintele s-a lăsat pe spate în scaun, a clătinat din cap și a expirat. Părea ca o încrucișare între un chicotit și un oftat.

„Amy, chiar nu-mi place să înjurez în prezența ta...

Don, nicio problemă. Sunt sigur că știu deja toate cuvintele rele.

„Dar ceea ce mă enervează cel mai mult este... că în sfârșit înțelegem bine. Ne-am ocupat de probleme de producție. Și l-a prins pe Herbie.

- Scuze, ce?

„L-am prins pe Herbie.

- Uh-uh... un blocaj. Limitarea sistemului. L-am reparat si acum nu se mai schimba. Și tipii ăștia vor veni și vor strica totul. Știu chiar și cum se va întâmpla totul. Vor veni, ca regii lumii, și vor umple imediat totul.

Don, îmi pare rău, dar nu înțeleg despre ce vorbești.

- Ei bine, da... ești în marketing. Și vorbesc despre o problemă a lanțului de aprovizionare... care afectează marketingul. Ca să nu mai vorbim de vânzări. Dar în orice caz... orice ar fi. Un bărbat nu poate sări deasupra capului său, oftă Don. „Amy, ești mult mai bună la cuvinte decât mine. Ajută-mă să scriu o scrisoare personalului pentru a contracara aceste zvonuri, în special partea adevărată a acestora. Ajută-mă să stoarc măcar ceva, astfel încât în câteva zile să nu arăt ca întruchiparea răului sau ca un idiot complet.

Cinci luni mai târziu, acționarii și autoritățile de reglementare au dat aprobarea și afacerea a fost încheiată. Hi-T Composites a devenit o divizie a corporației internaționale Winner, Inc. cu sediul la New York.

Între timp, Linda și Bobby au o fetiță pe nume Holly, iar Bobby și-a găsit un nou loc de muncă. Adevărat, nivelul salariului său actual s-a dovedit a fi mult mai scăzut decât înainte, așa că nu s-a oprit din căutare.

Spre uimirea tuturor, Bill și Elaine și-au rezolvat diferențele și chiar au plecat în a doua lună de miere (prima lor lună de miere a fost cu aproape doi ani înainte). Dar la întoarcere, Elaine s-a plâns că ea și Bill nu au încetat să se ceartă, chiar și atunci când s-au urcat într-un avion spre Costa Rica.

După finalizarea tuturor procedurilor legate de transferul dreptului de proprietate, Donald Williams s-a îndreptat spre New York pentru a prezenta strategia de afaceri Hi-T noilor proprietari și pentru a cunoaște mai bine managementul Winner. După revenire, Don a avut o serie de întâlniri cu angajații săi, în cadrul cărora a lăudat beneficiile noii poziții a companiei, care a intrat în familia Winner (fără a uita în același timp să evite discutarea posibilelor probleme legate de viitor). Cu toate acestea, Amy Kiolara, care știa să-și citească gândurile, a înțeles că Don purta o grămadă de gânduri dificile în sine, despre care nu le-a spus altora.

Într-o seară, când majoritatea angajaților plecaseră deja acasă, Amy a zăbovit în birou, iar Don, mergând pe coridor, s-a oprit la ușa ei.

- Aveți un minut? S-a uitat în biroul ei.

- Desigur. Intra.

A intrat, închizând ușa strâns în urma lui.

- A fi sigur.

— Am înțeles, spuse Amy.

„Vreau să știi ceva. Tu și alți câțiva oameni. Oameni buni. Sunt lucruri pe care le pot spune doar unora.

Don a ezitat. Se uită pe fereastră, își aduna gândurile, apoi trase un scaun la biroul ei și se așeză.

„Amy, se pare că lucrurile vor fi mai rău decât am crezut. Băieții Winner... El dădu încet din cap în lateral. Ei nu au cultura cu care suntem obișnuiți. Le place să concureze. Sunt mult mai orientați spre competiție decât credeam când am vorbit cu managerii din St. Louis. Aș spune chiar că doar oamenii cu cea mai flexibilă mentalitate pot supraviețui în interiorul Câștigătoarei.

- Grozav! Perfect! a exclamat Amy. - Sună tentant!

- Ei bine, da. Este doar un joc complet diferit. De exemplu, fiecare plantă trebuie să concureze cu alte plante folosind aceiași indicatori. Același lucru este valabil pentru toate diviziile. Echipa dvs. de marketing și vânzări va concura cu toți colegii lor din structura Winner.

- Concura pentru ce?

- Resurse. Talente. Bonusuri. Opțiuni de cumpărare de acțiuni. Privilegii. Avansare în carieră. Mărturisire. Și pe lângă turtă dulce, băieții au bice. Vor scăpa de întârziați. Slăbiciunea este inacceptabilă.

„Cred că putem reuși”, a spus Amy. Nu mi-e frică de puțină competiție. Spune-mi doar care sunt regulile și voi face tot ce este nevoie.

— Aici se află problema, Amy.

Vrei să spui că nu au reguli? Ca într-o luptă de stradă?

Oh, nu, au o mulțime de reguli! a răspuns Don zâmbind. „O mulțime de reguli, atât formale, cât și nescrise, și trebuie să respectați fiecare dintre ele. Uite, Amy, nici pe mine nu mă deranjează puțină competiție. Echipa noastră Hi-T poate concura cu oricine. Avem suficient spațiu și timp pentru asta.

Amy se lăsă pe spate în scaun. Ea a simțit că „totuși” va urma acum și nu s-a înșelat.

„Pe de altă parte, totuși, am văzut tipul de metrici pe care Winner le folosește pentru a măsura producția, funcțiile de serviciu, administrația, orice altceva. Și nu sunt deloc sigur că toți indicatorii lor sunt legați de rezultatele financiare. Mai mult, nu cred că cerințele lor permit companiei să câștige mai mulți bani. Ba chiar bănuiesc că uneori respectarea cerințelor interne îi împiedică să câștige. Citiți rapoartele anuale ale Winner. Foarte puține dintre diviziile lor își construiesc impuls. Pe de altă parte, nici ei nu câștigă mulți bani. Din unele divizii stoarce totul până la bănuț. Uită-te la cifrele lor - creșterea veniturilor, câștigurile pe acțiune și așa mai departe - arată impresionant. Dar săpați puțin mai adânc și veți vedea că creșterea Winner este determinată în mare măsură de achiziții. De aceea, trebuie să cumpere companii ca a noastră, să folosească pârghiile financiare și să-și dezvolte datorii. La urma urmei, ceea ce fac în cadrul companiei lor nu duce la creștere. Și oricât de mult vorbesc despre beneficiile concurenței, nu pot să-l numesc pe Winner un jucător norocos de pe piață!

Amy a ascultat cu atenție, dar nu a putut să stea nemișcat. Se agita nervoasă pe scaun și se juca involuntar cu pixul, ceea ce făcea doar în acele momente în care era foarte îngrijorată sau se simțea în afara elementului ei.

„Deci”, a continuat Don, „nu va fi ușor.

Ea a zâmbit stânjenită la cuvintele lui.

„Don, știi zicala: când lucrurile devin grele, cea mai bună abordare a slujbei.

— Da, și de aceea am propriul meu plan, spuse Don.

- Ce este?

- Plec. parasesc compania. Plec din joc.

- Nu există o dată exactă. Dar sunt 100% sigur că oamenii de la Winner nu vor să rămân în companie. După ce m-am mai clătinat câteva luni, aș fi putut aștepta o compensație generoasă de la ei. Dar nici nu știu dacă vreau să mă străduiesc pentru asta.

Am cincizeci și nouă de ani. Am suficienți bani să renunț în orice moment. Și dacă m-am săturat să navighez pe iahtul meu, să joc golf sau să călătoresc prin lume... atunci lăsați-i pe vânătorii de capete să se ocupe de treburile lor.

Ochii lui Amy curgeau lacrimi. Ea a oftat.

„Îmi va fi foarte dor de tine, Don.

— Bine... mulţumesc, dădu el din cap. „Am reușit să facem niște lucruri bune împreună, nu? Am salvat afacerea și am făcut-o să crească după vremuri dificile. Am salvat o mulțime de locuri de muncă în Highborough. Nu toți, desigur, rămân totuși cel mai mare angajator din regiune. Mașinile uriașe zboară datorită pieselor noastre... și este adevărat. Am realizat profituri bune chiar dacă am scăzut prețurile și am început să câștigăm cotă de piață. Am creat o nouă generație de compozite, iar turbinele noastre eoliene vor fi în continuare remarcate pe piața energiei. Îmi va lipsi toate astea. Îmi va fi dor de tine și de toți ceilalți. Voi rata sarcinile dificile care ne provoacă. Dar întotdeauna este timpul să ne luăm la revedere...

S-a aplecat ușor înainte. Amy a crezut că se va ridica, dar Don a rămas acolo, s-a uitat în ochii ei și a vorbit mult mai încet.

„Amy, această conversație nu s-a întâmplat, desigur, dar dacă aș fi în locul tău – urăsc să o spun – m-aș gândi să-mi actualizez CV-ul și să încep să mă uit în jur.

Ea clătină din cap.

- Nu pot. Cel puțin până îmi găsesc un alt loc de muncă în oraș sau în împrejurimi. Știi situația cu părinții mei.

Da, sunt destul de vechi. Mi se pare că înfățișarea ta le-a dat viața peste cap”, a spus el zâmbind.

- Așa e, am fost un copil neașteptat. Dar, Don, ești conștient de problemele lor. Tata are Alzheimer. Dacă se mută în alt oraș, nu se va putea stabili acolo. Și mama mea a avut în sfârșit doctori aici care o puteau ajuta. Nu pot să le iau și să le duc în alt loc. Și nu pot pleca singur - trebuie să fie îngrijiți cel puțin o dată la câteva zile. Copiii mei... își vor pierde toți prietenii. Nu pot să-mi trimit pe cei dragi în iad și să încep să caut jobul perfect. Așa că se pare că sunt blocat aici.

- Am înțeles. Dar, Amy, mai este un lucru despre care aș vrea să te avertizez în caz că rămâi. Mi-ai plâns odată, în privat, că acoperișul de sticlă al sediului nostru central din St. Louis te apăsa.

„Da, și mereu ai spus că nu există acoperiș.

„Hmm... nu am spus că ea nu era acolo. Știam doar că persoana potrivită ar putea trece peste asta. Era în St. Louis. Dar băieții din New York... Printre altele, am auzit acolo ceva pe care probabil că nu veți auzi niciodată. Și, oricât de trist este de spus, tavanul de sticlă din biroul lui Winner este ferm în poziție. Încercați să nu o luați personal - doar cred că face parte din strategia lor competitivă.

Amy făcu o pauză stoică, apoi făcu o grimasă fericită, idioată.

- Excelent... Don! M-ai consolat! Mă bucur că ai trecut pe aici!

Don râse și se ridică, pe cale să părăsească biroul. Și-a întins mâna, Amy a strâns-o, apoi a părăsit masa și l-a îmbrățișat.

„Amy”, a spus el, „ai grijă, mă auzi?

Câteva luni mai târziu, Don s-a pensionat. Imediat după aceea, a rezervat două locuri într-o croazieră pe mare pentru el și soția sa, Daisy. De la Miami spre zori - durată un an întreg.

Locul lui Don a fost luat de unul dintre noii veniți ai lui Winner, care a urcat rapid pe scara carierei până în vârf. Numele lui era Randal Turandos, iar la spatele lui, personalul i-a dat porecla Tornado.

Arăta ca un derviș rătăcitor debordant de energie managerială. Adesea, Tornado venea la biroul lui Hi-T din Highborough la cinci și jumătate dimineața pentru o verificare amănunțită a performanței din ziua precedentă. Aceste date i-au fost pregătite de o echipă de specialiști în tehnologia informației, supranumită „Microflares”. Au lucrat în mai multe schimburi doar pentru a menține neobosit Tornado la curent cu cele mai recente date.

Autorul cărții:

Capitolul: ,

Serie:
Restrictii de varsta: +
Limba cărții:
Limba originală:
Traducător(i):
Editor:
Oraș de publicare: Moscova
Anul publicării:
ISBN: 978-5-91657-155-4
Marimea: 2 MB

Atenţie! Descărcați un fragment din carte, permis de lege și deținătorul drepturilor de autor (nu mai mult de 20% din text).
După ce ați citit fragmentul, vi se va solicita să accesați site-ul web al deținătorului drepturilor de autor și să cumpărați versiunea completa lucrări.

Descrierea cărții de afaceri:

Urmând tradiția celui mai bine vândut roman de afaceri despre Purpose, autorii au expus bazele conceptului nu în limbajul sec al manualelor, ci sub forma unei cărți interesante despre gestionarea unei întreprinderi de înaltă tehnologie.

Cartea este destinată managerilor gânditori care se confruntă cu sarcina de a optimiza activitățile companiei.

Deținătorii drepturilor de autor!

Fragmentul prezentat al cărții este plasat în acord cu distribuitorul de conținut juridic SRL „LitRes” (nu mai mult de 20% din textul original). Dacă credeți că postarea de materiale încalcă drepturile dvs. sau ale altcuiva, atunci .

Despre ce este aceasta carte:

Pentru cine este această carte:
De ce ne-am hotărât să publicăm...

Citiți complet

Despre ce este aceasta carte:
Tehnici de management al cultului - „Six Sigma” și „Theory of Constraints” (TOC) își dovedesc cu succes eficacitatea de două decenii, iar faimoasa „Lean Manufacturing” de cincizeci!
Dar ce se întâmplă dacă niciuna dintre aceste metode nu funcționează în situația ta?
Poate că merită să creați ceva nou pe baza lor. Este exact ceea ce au făcut la Institutul AGI - institutul lui Eliyahu Goldratt, dezvoltatorul teoriei constrângerilor și autorul cărții „The Goal”, care a devenit un cult pentru mai multe generații de oameni de afaceri. În interiorul zidurilor sale, au creat o nouă metodologie „Velocity” („viteză”), care combina cele mai bune elemente ale Lean Six Sigma și TOC.
Și, urmând tradiția „Goals”, au scris un roman de afaceri în care au explicat într-un limbaj simplu și ușor de înțeles principalele prevederi și principii ale LSS, TOC și Velocity folosind exemplul administrării unei anumite întreprinderi high-tech.
Pentru cine este această carte:
Pentru managerii gânditori care se confruntă cu sarcina de a optimiza producția.
De ce am decis să publicăm această carte:
Cititorii-managerii recunosc adesea că predarea noilor tehnici în formatul unei cărți de caz este extrem de eficientă. Prin urmare, suntem încrezători că această fuziune de teorii și ficțiune dovedite va deveni pe bună dreptate același bestseller ca The Purpose - deoarece toate principiile subliniate...
„Chip” al cărții:
... au fost deja testate în luptă: Velocity a fost implementat în Marina SUA!
editia a 3-a.

Ascunde

Războiul anglo-turc din 1915

Croaziere uşoare din clasa Baltimore. Croaziere uşoare din clasa Cleveland